Аппаратных полномочий

Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Рис. 20. Цепь команд.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 20. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рис. 21.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Рис. 21. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторс». Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

econom-lib.ru

Аппараты и полномочия

Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).

Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:

  • Рекомендательные, которые сводятся к рекомендациям руководителя, хотя он может и не следовать им;
  • Обязательныесогласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);
  • Параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;
  • Функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).

Линейные руководители в крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Хотя координация не является обязательным результатом определения линейных отношений.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений организации в процессе выполнения плановых заданий и достижения установленных целей.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные.

Для преодоления препятствий их необходимо выявить и принять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

infomanagement.ru

Пользователей: 12915 Вопросов: 116802
Ответов: 36088

Разновидности аппаратных полномочий (по отношению к линейным)

1. Рекомендательные – линейное руководство будет обращаться за консультациями и консультативному аппарату, когда потребуются его знания, следовательно, конфликты между штабом и линейным руководителем при пренебрежении советами штаба.

2. Обязательные согласования со штабом какого-либо решения – линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные – штаб имеет право отклонять решения линейного руководителя. Цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (в правительстве, Думе, Совете Федерации и вето, одобрение законов и т.д., в организациях – контроль финансовых расходов (2 подписи на документе).

4. Функциональные – аппарат может предложить и запретить какие-либо действия в области своей компетенции (т.е. устраняются различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей). Линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат.

Линейные полномочия внутри аппарата – в крупных организациях аппарат имеет более одного уровня управления. Линейная деятельность – производство, сбыт, финансы.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Каждый вид деятельности организации относятся к линейным или аппаратным в зависимости от соответствия вклада этой деятельности в достижении общих целей.

Линейная деятельность – деятельность непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаром и услуг, производимых организацией.

Аппарат — помогает выполнению основных функций.

Виды деятельности, относимые к аппаратно-штабной, завидят от миссии, целей, стратегии организации («Структура – соответствует стратегии»). – Юридический отдел в обычной организации и в юридической фирме.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за удовлетворительное исполнение задач. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

При координации и распределении линейных полномочий нужно учитывать:

1. Принцип единоначалия (Моисей) – работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях, использующих этот принцип, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд (но благодаря власти и неформальным отношениям можно обойти принцип). При большой длине цепи команд может замедлиться обмен информации и принятие решений.

2. Нормы управляемости. Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Идеальная норма не определена, но если она велика, то руководство будет не в состоянии выполнять обязанности по координированию, контролю, повышению квалификации и мотивации подчиненных.

48.49.Централизация и децентрализация полномочий. Критерии отнесения деятельности к линейной и аппаратной. Критерии определения длины цепи команд.

50.Препятствия к эффективному делегированию.

Препятствия к эффективному делегированию

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия (объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности).

Причины, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия:

1. Заблуждение «Я это знаю лучше», следовательно, излишняя трата времени руководителя и невозможность повышения квалификации подчиненных.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска возникновения проблем.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Причины, по которым подчиненные уклоняются от дополнительной ответственности:

1.Подчиненный считает удобнее спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненно уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо дополнительных стимулов дополнительной ответственности.

51.52.53.Организационные структуры: понятие и принципы построения. Жесткие организационные структуры: характеристика, условия применения, достоинства и недостатки. Гибкие организационные структуры: характеристика, условия применения, достоинства и недостатки.

Задача менеджеров состоит в выборе той структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии (т.к. стратегия меняется со временем, то и структура тоже).

Последовательность действий при разработке организационной структуры:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующим важным видам деятельности (по стратегии) и разделение видов деятельности между линейными и штабными подразделениями.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей, устанавливается цепь команд и производится деление на более мелкие организационные подразделения для эффективного использования специализации и избежание перегрузок руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручается их выполнение конкретным лицам.

В настоящее время организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и регулярно изменяют их в соответствии с внешними условиями.

Управленческая структура – это упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений и должностей), а также связей между ними.

Факторы, влияющие на управленческую структуру:

— масштаб и структура организации,

— особенности специализации производства,

— затраты на управление,

— наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки,

— характер деятельности организации,

— территориальное размещение подразделений.

Виды структур организации:

— организационная – совокупность подразделений,

— управленческая – совокупность органов управления

— социальная – совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, профессии, образования

— коммуникационная – совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией

— технологическая – совокупность оборудования, материалов и энергетических потоков.

Норма управляемости – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель; зависит от содержания работ и уровня управления; влияет на число подразделений и число уровней управления (высший уровень руководства – 3-5 человек; средний – 10-12; низший – 25-30).

Для учёта и отражения специфики организации (размер, сфера деятельности, характеристики потребителей и т.д.) в задачах, в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, сектора, отделения).

Децентрализованная структура управления дает возможность ниже стоящим руководителям самим принимать важное решение.

— улучшение взаимодействия и обмена информацией руководителей разных уровней

— повышение эффективности процесса принятия решений

— усиление мотивации деятельности руководителей.

— высокая изменчивость внешней среды (рынки, технология, конкуренция)

— рост размеров и сложности организации.

Централизованная структура управления:

— экономически эффективное использование персоналом

— высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности.

Для эффективного использования преимуществ специализации нужна эффективная интеграция организации.

— для организации, действующих в стабильной среде и использующих технологии массового производства подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур и иерархическими структурами управления

— для других организации подходит интеграция путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы комитетов.

Бюрократия – первая систематическая разрабатываемая модель организационной структуры (классическая или традиционная организационная структуры).

Характеристика рациональной бюрократии (М.Вебер):

— четкое разделение труда, ведущее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности,

— иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач,

— дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности,

— осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность работников от произвольных увольнений,

— объективный характер принимаемых решений.

— неспособность к внедрению новшеств,

— отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Функциональная структура организаций:

(простейший вариант бюрократической структуры)

основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям)

Президент (маркетинг)………Президент (персонал)………….

Начальник отдела маркетинга в Европе………и т .д.

Элементы функциональной структуры:

1. Производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментируемые)

2. Социальные подразделения (поликлиника, столовая, клуб, база отдыха)

3. Управленческие подразделения (информационные, административные, научно-исследовательские, сервисные, совещательные).

Принципы создания подразделений в организации:

Подразделение – официально-созданная группа работников, выполняющая действия по достижению поставленной частной цели.

— количественный, т.е. по числу людей, необходимых для осуществления деятельности (например, Артель — бригады)

— временной, т.е. по числу людей, необходимых для выполнения работ за определенный период (экипаж судна — вахты)

— технологический, т.е. по числу людей, необходимых для обслуживания технологического процесса (промышленное предприятие — цеха)

— профессиональный, т.е. по числу людей одной профессии, необходимых для выполнения данной работы.

Преимущества функциональной структуры управления:

— стимуляция деловой и профессиональной специализации,

— сосредоточение важнейших решений на высшем уровне,

— стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности

— четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций

— экономичность процесса управления.

— слабая координация деятельности подразделений

— нечувствительность к НТП

-негибкость (большая длина цепи команд).

Вывод: подходит для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию и требующими решения стандартных управленческих задач.

shpora.net

Закрыть меню